教练:如何成为一个慷慨的领导者

已故伟大的设计师泽夫·阿兰姆(Zeev Aram)说:“我从未发现自己的光芒因为点亮别人的蜡烛而变暗。”

我第一次从AHMM的保罗·莫纳汉那里听到这句话是在我和我的搭档主持瑞秋·伯奇莫尔在我们的播客《沙发上的教练》中与他讨论慷慨的主题时，这句话一直让我印象深刻。

我们和保罗谈论慷慨，因为这是一种很少被讨论的领导品质，我们认为他会有所了解。我们都认识的许多架构师都是从AHMM开始他们的职业生涯的，并且与Paul和他的其他创始人保持着良好的关系。

慷慨应该出现在每一个一对一或指导会议，以及每次我们委派或领导解决问题的讨论。事实上，我越来越认为，这不仅是领导力的一个关键品质，甚至可能是的区分一个好领导和一个伟大领导的关键品质。

但什么是慷慨的领导者呢?它不仅仅是分享知识和赞扬他人的想法。这也需要给他们自由，允许他们犯错误，以及所有他们需要的信息，让他们尽其所能完成工作。

也许最重要的是，慷慨是当你认为自己看到了一种不同的、更好的做事方式时，抵制住介入和解决问题的诱惑。这看起来很难做到，需要很强的自控力。

这种行为可能与善意相混淆;我们看到有人在挣扎，这让我们感到不舒服，所以我们认为介入并解决他们正在挣扎的问题是既善良又有利的。在这个过程中，我们忘记了我们实际上是在剥夺那个人学习的机会，甚至在潜意识里传递出他们不够优秀的信息。这可能会对信心或能力建设产生完全相反的效果。

慷慨与好奇心相伴而生。当我们对某事或某人感到好奇时，我们会给予他们关注的礼物。这可能意味着花时间去理解为什么某人采取了特定的方法来解决问题;为什么他们以某种方式设计东西;他们做事时的思维过程是怎样的。

做那个站出来回答问题的人要容易得多，尤其是当我们双方都觉得有必要“拯救”对方，并且更愿意做房间里的“专家”的时候。但是，正如作家兼教练Michael Bungay Stanier在他的《建议陷阱》一书中所说的那样，我们经常以提供帮助为目的提出的建议，可能远没有我们想象的那么好。这甚至可能适得其反。

Bungay Stanier谈到了“慷慨的沉默”，并概述了将其作为有效工具的三个阶段。第一，克服沉默带来的深深的焦虑，抵制不惜一切代价填补焦虑的诱惑。如果你能做到这一点，你就会慢慢进入一个你愿意尝试安静的地方，但同时你会一直屏住呼吸，就好像你坐在椅子边上一样。第三个点是甜蜜点，当你能慷慨地给予沉默时，你会把沉默当作一个舒适和温暖的地方。

这一切都不容易。我们中的许多人都在努力克服沉默会引起的深深的焦虑。

用我们更丰富的经验和知识作为借口来介入要容易得多。

但如果我们能提供“慷慨的沉默”，我们就是在为对方提供独处的空间。“这能让他们喘口气，”邦盖伊·斯坦尼尔(Bungay Stanier)说。“它低声说，‘这是一个有趣的地方。我们在这儿呆一会儿吧。”这可能只有几秒钟，但在这几秒钟里，一个重要的见解可能会出现。

有时候点燃这支蜡烛的最好方法就是什么都不说。